ERP-решение для оздоровления бизнеса: общая диагностика

По результатам опроса "Время перемен", проведенного в октябре-ноябре 2008 года Ассоциацией менеджеров России и PricewaterhouseCoopers среди руководителей ведущих отечественных компаний, лишь 30 топ-менеджеров из 100 планируют внести изменения в стратегию своего бизнеса. Время перемен настало еще далеко не для всех, хотя уже сейчас очевидно: чтобы найти выход из нынешней непростой ситуации, менять придется не только стратегию, но и тактику управления бизнесом. В первую очередь - в части финансов. В этой области прессинг новых экономических условий ощущается на все 100 %. Сокращение расходов, повышение эффективности бизнеса, усиление контроля, - это лишь общие направления работы. Попробуем разобраться в том, как справиться с проблемами на оперативном уровне. О том, какую помощь финансисту может оказать ERP-система, читайте в серии статей Александра Зубанова.

Содержание статьи:

• ERP-решение для оздоровления бизнеса: общая диагностика

ERP-решение для оздоровления бизнеса: общая диагностика

Изменившиеся экономические условия существенно расширили круг задач, стоящих перед финансовым директором - теперь ему необходимы компетенции антикризисного управляющего. А это в свою очередь меняет расстановку приоритетов. Вас заботит повышение акционерной стоимости компании? Да, но не в первую очередь. Эта задача хороша на растущем рынке, а сейчас необходимо по максимуму сохранить собственный бизнес и по возможности аккумулировать ресурсы на покупку активов менее удачливых конкурентов. Вы рассчитываете на внешнее финансирование, сохранение устойчивого взаимодействия с поставщиками кредитно-финансовых услуг? Но на заемный капитал теперь можно в лучшем случае надеяться, а твердо рассчитывать можно только на собственные средства. Поэтому прозрачность финансовых потоков и разумный баланс между риском и доходностью займут одни из первых строк в списке приоритетных целей на ближайшую перспективу. Не менее важно обеспечить и управляемую систему внутреннего финансового контроля и аудита, исключающую возможность финансовых злоупотреблений.

Какой CFO не хочет получить в свое распоряжение набор инструментов для комплексного решения упомянутых и многих других задач? И хотя универсального рецепта, воспользовавшись которым финансовый директор гарантированно избавит компанию от критических для нее последствий спада, не существует, есть и хорошая новость: влияние кризиса на здоровье бизнеса можно существенно ослабить. Средства для оздоровления бизнеса есть, и сейчас самое время начинать интенсивную терапию - пока момент не упущен окончательно.

Начавшийся период упадка не сравнить со скоротечным дефолтом десятилетней давности: восстановление рынка к докризисным уровням займет, по самым оптимистичным оценкам, полтора-два года, а по прогнозам, более приближенным к реальности, растянется на три-четыре года. Поскольку проблемы, как видно, будут носить хронический характер, потребуется регулярная и точная диагностика бизнеса. Это позволит разработать для компании план системного лечения и вовремя скорректировать его, если выбранные меры не принесут ожидаемого результата. Изменения в финансовом состоянии придется отслеживать не только чаще, но и по более широкому набору показателей, чем тот, который использовался, скажем, год назад. Для точной оценки устойчивости бизнеса уже не достаточно аналитического баланса и отчета о прибылях и убытках, да и акционеров вряд ли устроит информативность этих азбучных отчетов. В нынешних условиях требуется комплексный анализ структуры баланса, ликвидности и платежеспособности компании, степени и характера финансовой устойчивости, анализ оборачиваемости активов и пассивов. Нагрузка на финансовый департамент предсказуемо вырастет, так что начать следует с грамотного распределения усилий.

Пример системного подхода к работе своей службы приводит Денис Поздеев, руководитель подразделения управленческой и МСФО-отчетности X5 Retail Group: Мы разделили департамент отчетности и установили четкий порядок работы с данными: есть базовый отдел и отделы, работающие с поставляемой им информацией. Существует единая база данных и отделы, которые ей пользуются. Во-первых, это обеспечивает взаимный контроль, а во-вторых, все мы работаем в едином информационном поле, а не занимаемся параллельными расчетами. Правда, есть и свои сложности: если раньше любая отчетность готовилась для узких задач бухгалтерии, управленческого учета или МСФО, то теперь приходится учитывать сразу все нужды. Скажем, для МСФО-отчетности достаточно разбить затраты на 5-6 статей. Для управленческого же учета и 60 статей - не предел. Сейчас мы отлавливаем больше ошибок, процесс закрытия финансового периода стал гораздо эффективнее, у нас появилась возможность перегруппировывать силы. Скажем, когда мы проводим ежемесячные закрытия управленческой отчетности, к этой работе подключается отдел консолидации, а когда отдел консолидации проводит квартальное закрытие, другие отделы помогают им в составлении примечаний. Это и развивает людей, и позволяет объединиться для работы над общим делом.

На следующем этапе следует определить болевые точки, к которым предприятие особенно чувствительно - в силу отраслевых особенностей, архитектуры внутренних бизнес-процессов или внешних условий. К примеру, раньше компании, предоставляющие клиентам отсрочку платежа, смотрели на структуру и характер дебиторской задолженности с изрядной долей спокойствия - у большинства контрагентов платежная дисциплина все-таки была на приемлемом уровне. Теперь вопрос не в дисциплине - сомнения вызывает принципиальная платежеспособность компании-покупателя, а возврат задолженности становится одним из жизненно важных для бизнеса параметров. А поскольку доступ к заемным средствам осложнен, оборачиваемость собственных средств выходит на первый план. Важно отслеживать задолженность в динамике - если длительность просрочек и объем неоплаченных сделок растет от недели к неделе, стоит пересмотреть лимиты товарного кредитования по отдельным контрагентам, а возможно - и по целым группам. Для большинства отраслей снижение оборачиваемости долгов - проблема системная и связана с падением конечного спроса. Отсюда и цепочка неплатежей. Пересмотру подвергаются не только условия контрактов с контрагентами, но и план продаж. Чем раньше удастся опознать надвигающееся сжатие спроса по косвенным признакам, тем меньше риск прямых и невосполнимых потерь. А риск очевиден - эпидемия bad debt во времена кризисов распространяется далеко за границы банковской сферы.

Но это лишь частный случай, важно другое - найти симптом вовремя. Опоздание на месяц в текущих условиях может означать, что убытки можно лишь принять as is. А много ли таких месяцев выдержит ваш бизнес? Инструмент быстрого реагирования надо иметь под рукой. Не исключено, что для малого бизнеса таким инструментом могут считаться и средства Excel. Но сколько времени уходит на формирование необходимых отчетов и проведение анализа в традиционных таблицах, заполняемых вручную? Насколько точен такой учет и не окажется ли он посмертным? А теперь оцените оперативность подобного учетного средства в территориально распределенном холдинге с несколькими направлениями деятельности.

О том, как из хаоса данных получить структурированную информационную базу, рассказывает Алла Масленникова, начальник управления методологии финансового департамента, ОАО "Детский Мир - Центр": На подготовительном этапе и в ходе внедрения нам пришлось немало поработать и с нормативно-справочной информацией. Для этого в "Детском Мире" создан специальный отдел, занимающийся исключительно справочниками. В компании с большим числом контрагентов и обширной номенклатурой товаров централизованная работа с НСИ - это принципиально важное условие составления адекватной отчетности. Были составлены так называемые общие справочники главной книги (по статьям затрат, номенклатуре и т.д.), а также справочники по структуре компании, управлению договорами и по зарплатам. А поскольку в холдинге используются различные программные продукты, то чтобы исключить возможное дублирование ввода информации, мы четко прописали "подчиненность" каждого справочника своей мастер-системе. Необходимые данные сначала заносятся в нее, а затем тиражируются в другие учетные решения. Ключевой результат проекта автоматизации состоит в том, чтобы финансовой службе уйти от трудоемких и ненадежных (с точки зрения достоверности) методов учета. Когда формирование данных по GAAP велось средствами Excel, специалисты отдела консолидации и трансформации отчетности буквально ночевали на работе. Составление консолидированной отчетности в "1С:Управление производственным предприятием 8" высвободило ресурсы, появилась возможность работать в режиме реального времени и оперативно предоставлять прогнозные данные. Это уже не посмертный учет, а живая информация - на ее основе можно эффективно планировать работу группы. Причем уровень достоверности данных вырос на порядок, не говоря уже о том, что аналитические возможности новой системы значительно шире тех, которые были доступны в Excel.

Помимо автоматического сбора информации, ERP-решение формирует лаконичные экспертные оценки на основе полученных данных. То есть ставит первичный диагноз, пусть даже неутешительный. По результатам автоматической оценки платежеспособности предприятия ERP-системой может быть выдано заключение вида: "…предприятие находится в состоянии финансового кризиса. Денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность не покрывают даже текущую кредиторскую задолженность. При неоднократном повторении подобной ситуации, может возникнуть вопрос о банкротстве предприятия… наблюдается снижение доходности производства…".

Это явный сигнал, что пора разбираться в отчетности и показателях, на основе которых поставлен такой диагноз. Цель - в максимально короткий срок исправить положение дел и получить, к примеру, такую картину улучшений при маржинальном анализе бизнеса с помощью 1С:УПП: "…В случае анализируемой организации маржинальный доход покрывает не только постоянные производственные, коммерческие и управленческие расходы предприятия, но и расходы по обслуживанию заемных средств. Это говорит о правильном выборе политики финансово-хозяйственной политики предприятия с точки зрения безубыточной работы…".