ERP-решение для оздоровления бизнеса: не потерять клиента
Если упомянутые в предыдущей статье методы контроля дебиторской задолженности - это своего рода кнут для контрагентов, то должен быть и уравновешивающий пряник. С непродолжительной просрочкой платежа можно смириться, а вот потерять клиента навсегда - роскошь в условиях кризиса непозволительная. С некоторыми оговорками сохранение текущей клиентской базы можно считать задачей номер один на время стагнации рынка. Спад минует, а покупатели и поставщики, прошедшие с вами сквозь огонь и воду, станут не просто постоянными, а вечными - общие успехи сближают на время, общие проблемы - навсегда. Поэтому сферу Customer Relationship Management финансовый директор должен постоянно держать в зоне своего внимания, не отдавая это направление на откуп департаментам продаж и закупок.
- Решаем проблему удержания клиентов
- Используем мониторинг на всех стадиях взаимоотношений
- Сегментируем клиентскую базу
- Оцениваем эффективность менеджеров
- Используем современные системы мотивации продавцов
Решаем проблему удержания клиентов
В конечном счете именно степень удовлетворенности потребителя ваших товаров, умение гибко реагировать на смену его возможностей и предпочтений определяет, кому достанутся деньги - вашей компании или конкурентам. А от аналогичных отношений с поставщиками зависит, на каких условиях компания получит сырье, комплектующие или готовый для дальнейшей перепродажи товар. Нередко сделка на выгодных условиях достается компании не только благодаря переговорным навыкам менеджеров, но и за счет грамотно выстроенных отношений.
Используем мониторинг на всех стадиях взаимоотношений
Мониторинг отношений с клиентами необходим на всех стадиях: от первого телефонного звонка до поступления/отправки платежных документов и заключения последующих контрактов. Это не значит, что финансовый директор должен углубляться в детали каждой сделки, да это и невозможно, когда база контрагентов насчитывает не десятки, а сотни позиций. Однако организовать сбор информации, необходимой для мониторинга текущих настроений клиентов и раскрытия их потенциальных потребностей, все же надо. В противном случае о реальном положении дел будут знать в лучшем случае менеджеры по продажам и закупкам, и каждый из них будет иметь представление о своем локальном участке работ. Задача финансиста - оценить картину в целом. К тому же единая база данных ощутимо снижает зависимость бизнеса от линейного персонала. Если все детали отношений фиксируются в таком хранилище и объединяются в детальное "досье" по каждому клиенту, работу сможет продолжить любой менеджер. О том, как выжать максимум из CRM-решения и оптимизировать с его помощью бизнес-процессы, рассуждает Дмитрий Шавалеев, финансовый директор логистического оператора ILS:
CRM-модуль удобен в первую очередь тем, что он ориентирован на процесс, а не на конкретного сотрудника. Если кто-то из менеджеров уходит в отпуск или на больничный, ему не надо держать руку на пульсе - другому сотруднику достаточно открыть карточку клиента, куда заносятся такие ключевые моменты, как решение о предоставлении скидки или кредита. В отличие от традиционной торговой компании, где существует базовый прайс-лист с несколькими колонками, регламентирующими размер предоставляемых скидок и товарного кредитования в зависимости от объема купленного товара, в логистике ценовая политика намного сложнее. Стоимость услуг рассчитывается индивидуально по каждому заказчику и завязана, помимо объемов, на массу дополнительных переменных: способ перевозки (автомобильный, морской, железнодорожный или авиатранспорт), особенности хранения (местонахождение склада, складские условия, необходимость консолидации грузов), законодательное регулирование (подакцизные и неподакцизные товары) и т.д. Ближайшая задача компании - полностью автоматизировать процесс расчета стоимости наших услуг на базе так называемого персонального прайс-листа, а это нелегко, учитывая расширение номенклатуры товаров и перечня предоставляемых сервисов/
Система упрощает и работу с претензиями. Получив рекламацию от клиента, специалист отдела по работе с претензиями заносит в КИС все детали: наименование клиента, причина предъявления требований, сумма требований и указание на отдел, которому предстоит работать с претензией. Дальше вся работа с претензиями проходит в информационной системе на базе 1С:УПП, включая составление комментариев, определение окончательной суммы компенсации, а также источника финансирования: либо претензия удовлетворяется за счет компании, либо счет перевыставляется контрагенту, по вине которого произошел сбой.
Как видим, решение 1С:УПП содержит средства автоматизации концепции CRM, позволяющие компании успешно управлять отношениями с покупателями, поставщиками, смежниками и любыми другими контрагентами. Изначально модули CRM различных разработчиков представляли собой "записную книжку", но сегодня программы пополнились и функциями аналитического плана. К примеру, в 1С:УПП реализован механизм оценки эффективности рекламных и маркетинговых акций - в системе регистрируются источники информации (СМИ, наружная реклама, выездные акции и т.д.), из которых клиент узнал о компании.
Сегментируем клиентскую базу
Предусмотрена также возможность ABC-классификации покупателей, основанной на правиле Парето. Применительно к проблеме отношений с клиентами это правило звучит так: 20% клиентов обеспечивают 80% выручки. Систематизация клиентской базы позволит сфокусироваться на привлечении и удержании наиболее важных клиентов категории A, в то время как двум оставшимся группам средней и низкой важности можно уделять пропорционально меньше времени и усилий. Параметром XYZ-оценки контрагента в этом случае будет регулярность закупок: X - регулярные, Y - нерегулярные, Z - эпизодические. Анализ ABC-XYZ поможет составить взвешенное представление о целевых группах и определить сегменты наиболее устойчивого спроса. А значит - трезво подойти к сокращению маркетинговых бюджетов, которые традиционно первыми идут под нож. Суть комплексного анализа в том, что финансист вместо ножа получает скальпель. Отрезав только лишнее и оставив прежними (а возможно, и увеличив) расходы на продвижение товара среди самых платежеспособных и стабильных клиентов, компания снизит риск потери рыночной доли и оптимизирует свои рекламные расходы.
А возможно не только свои. Через какое время после покупки автомобиля, его владельцу понадобится новая резина? А техобслуживание? И сколько он готов на него потратить? Какие шины покупают хозяева премиальных Audi и Infinity и какую акустику ставят в свои авто любители тольяттинской "классики"? Система облегчает поиск таких ассоциаций, а значит, при планировании рекламного бюджета финансисту компании-автодилера есть смысл связаться с производителем расходников. Раз рекламные бюджеты все равно придется усушивать, то желательно повысить их эффективность - совместная кампания по продвижению, вовремя проведенная и верно таргетированная, даст экономию всем участникам рекламного альянса, одновременно увеличив доходы каждого из них.
Оцениваем эффективность менеджеров
CRM-модуль 1С:УПП отвечает и за оценку эффективности менеджеров. Показателями для подобной экспертизы служат количество контактов с покупателями, изменение стадий взаимоотношений, коэффициент удержания клиентов. На основе этих данных формируется отчет "Показатели работы менеджеров" и сравнительная оценка эффективности их работы - рейтинг лучших менеджеров. Впрочем, отчет можно использовать не только для оценки потенциала "звезд", но и как инструмент выявления наименее эффективных сотрудников. Если увольнения неминуемы, то логично избавиться от балласта, сохранив кадровую элиту. Иными словами, CRM-решение можно использовать в необычном для него качестве - для настройки кадровой политики компании, а заодно - для формирования и контроля KPI оперативного уровня. Эта новость вряд ли порадует sales-департамент, но для финансиста и вверенного ему бизнеса она, безусловно, позитивная.
Используем современные системы мотивации продавцов
Что касается мотивации сотрудников в зависимости от выполнения KPI, в качестве примера можно привести модель, использующаяся в крупной компании, работающей на рынке премиальной автотехники. Здесь отказались от традиционной системы штрафов, и все расчеты ведутся только в плюсовом направлении: за основу берется сравнительно небольшой базис (около 10 тысяч рублей, которые сотрудник получает, даже если продажи на нуле), остальное - бонусы. Если выполнен план по количеству машин - плюс 15 тысяч рублей, если и по количеству и по марже - плюс 35 тысяч, план по CSS(Customer Service & Support) - еще 15 тысяч и т.д. В результате средняя зарплата менеджера по продажам составляет порядка 80 тысяч, и каждый продавец точно знает, какие нормативы должен выполнить, чтобы не остаться без премии. Если менеджер не продал ни одного автомобиля за три месяца, сотрудника увольняют. Аналогичная система KPI действует и для маркетологов компании, но набор показателей другой: количество входящих звонков, число обратившихся клиентов, число заключенных договоров, стоимость привлечения одного клиента.
Истоки "плюсового" подхода к мотивации лежат в юридической плоскости: согласно российскому ТК любой штраф - повод обратиться в суд. И судья почти в 100 % случаев встанет на сторону работника. Когда расчет зарплаты начинается с базиса, а дальше следуют премиальные составляющие, риск юридических коллизий сводится к нулю. Поэтому модель "базис+" может оказаться полезной в любой компании, стремящейся снизить риск юридических конфликтов с персоналом, а заодно избежать судебных расходов.
