Управлять кризисом: антикризисный менеджмент

Ольга Ванькова , руководитель проектов.

Для компаний любой кризис предполагает не только минимизацию опасностей, но и быстрое использование возможностей. В то же время у многих руководителей нет опыта работы в условиях высокого уровня нестабильности, а прогнозирование и в обыденной ситуации не является сильной стороной большинства компаний. Прошедшие месяцы показали, что инертны не только коллективы, а часто и топ-менеджмент, многие теряют время, недооценивая реальность.

В то же время действительность всё настойчивее приводит к неутешительным мыслям о том, что корни кризиса отнюдь не только в западной финансовой системе, что одним-двумя годами он не ограничится и затронет практически каждого. И как всегда в период любого кризиса начинает действовать принцип: «кто время выиграл, тот выиграл в итоге».

Многолетняя практика нашей работы с российскими компаниями, а также опыт кризиса 98-го года, показывает, что есть несколько безусловных ключей, позволяющих менеджменту превратить кризис из неуправляемого в управляемый. Вот некоторые из них:

• Принимать решения быстро, в условиях недостатка информации
• Работать согласованно, командой, доверяя друг другу
• Планировать действия для разных сценариев рынка и отрасли
• Проводить непопулярные решения
• Сплотить коллектив и минимизировать любые потери
• Повысить оборачиваемость денежных средств и усилить кеш-фло

Если объективно взглянуть на вещи, практически каждый из этих пунктов похож в России на хроническую болезнь. Нам в проектах, порой, требуется год, чтобы помочь клиентам изменить ситуацию с отсутствием команды среди топ-менеджеров, с неумением оперативно принимать решения, не боясь рисковать в условиях ограниченной информации. Чего уж говорить о непопулярных решениях - можно годами топтаться на месте, не задумываясь о цене вопроса. Кризис не дает времени на раздумья, он требует быстрых действий, быстрой перестройки в головах и поведении менеджеров.

Какие шаги необходимо было предпринять топ-менеджерам компаний в первую очередь, еще вчера? Начать формировать антикризисную модель управления, основа которой - ситуационное прогнозирование и сценарное планирование. Объективно эта тема на сегодня востребована 100% российских предприятий, так как существующие формы управления хорошо работают в стабильной экономике, но не в кризисе.

Первый шаг - разработать программу действий компании в кризисе:

• понятную и приемлемую всеми ключевыми менеджерами;
• позволяющую действовать быстро и продуманно при разных сценариях изменения рынка и ситуации;
• направленную на оптимизацию потерь.

Эта работа в корне отличается от привычных планерок и требует глубокого вовлечения топ-менеджмента; нового формата работы. По сути, речь идет о создании Антикризисного комитета на уровне топ-менедмента компании, который в первые два месяца работает в ежедневном режиме. Основной продукт деятельности Комитета за эти 4-6 недель: анализ ключевых рисков и на его основе формирование 2-3х возможных вариантов развития ситуации со сценариями поведения при каждом из них. Причем сценарии должны включать в себя четкую программу мероприятий и действий менеджмента в случае наступления ключевых событий («реперных точек»). Вплоть до пакета с проектами приказов. И это не перестраховка - в кризисе важно действовать быстро и слаженно и быть подготовленными к наступлению любого из предполагаемых сценариев. Каждый топ-менеджер должен заблаговременно понимать, как действовать и почему. Эффективность такого подхода показал 98-ой год, в котором мы получили хороший опыт антикризисного управления.

Вспоминается история, описанная в романе "Битва железных канцлеров" В. Пикуля. В 1870 году, в самый канун нападения на Францию, начальник германского генштаба знаменитый Мольтке ночевал в своем имении. К нему послали офицера - с известием, что завтра грянет война. "Хорошо, возьмите с левой полки третий портфель справа", - велел Мольтке офицеру и снова уснул...

После подготовки и утверждения собственником сценариев Комитет переходит в еженедельный режим работы, оценивая новые риски и возможности, внося при необходимости изменения в сценарии, контролируя реализацию текущего сценария действий.

Однако этим деятельность Комитета не ограничивается. Необходимо выработать четкую и ясную программу работы с персоналом в сложившихся условиях. И не стоит надеяться, что ситуация разрешится сама собой, или с ней сможет справиться светлая голова Директора по персоналу. Какой бы светлой она ни была, политика поведения должна быть принята сообща и проводится всеми топ-менеджерами. В программе должны быть отражены следующие моменты:

- правила информирования персонала о проводимых в компании изменениях и о динамике кризиса вообще (степень открытости; кто и когда готовит информацию, кто, как и когда ее доводит);
- приемлемые компанией альтернативные формы занятости и найма, позволяющие снизить расходы на персонал и сохранить ключевой персонал от увольнения;
- принципы сокращения персонала, если таковое все-таки потребуется (достаточно прозрачно, включая методы отбора);
- модель мотивации персонала и менеджмента на результативность в условиях кризиса (и снижения уровня зарплат).

Еще одна важная составляющая работы Антикризисного комитета - мобилизация коллектива предприятия на работу по сокращению всех видов потерь, на ресурсосбережение и антикризисные инновации. Те, кто внедрял Lean-проекты («бережливое производство») понимают, насколько серьезную помощь могут дать подобные программы именно в период кризиса. Эти компании сегодня имеют несомненное преимущество, так как проекты уже запущены и для их поддержания необходимы существенно меньшие усилия, чем в первый год проекта. Было бы большой ошибкой заморозить Lean-проекты в такой момент, ведь они не требуют большого финансирования.

Крайне сложно самостоятельно начинать такие проекты в период кризиса. И всё-таки зарекомендовавшая себя в вопросах антикризисного управления в Великобритании, Германии и Восточной Европе компания «Praesta» настоятельно рекомендует: исключите все формы потерь, даже мельчайшие, и никогда не экономьте на Lean-проектах. Мотивируйте на инновации, снижающие затраты. Если еще нет такого проекта - начните его и поставьте задачи кросс-функциональным группам. Не теряйте времени на изобретение методологии - привлеките лучших консультантов. Сегодня консультанты готовы предложить новые формы Lean-проектов, позволяющие снизить финансовые вложения в проект, и в то же время получить достаточно быстрый эффект от них. Это сессионный режим - серия коротких проектов, направленных на быстрое внедрение и результат.

Если вам удастся превратить кризис в управляемый, вы не только сократите риски, но и сможете использовать новые возможности, получив в будущем реальное конкурентное преимущество. Как говорят китайцы, любой кризис позитивен - он очищает и развивает. «То, что нас не сломает, сделает нас сильнее»!