Технология «легкого консалтинга» или как повысить эффективность с помощью одного решения

Консалтинговые услуги давно существуют на рынке, но никогда не являлись массовыми. Еще некоторое время назад консалтинг для большинства компаний ассоциировался с чем-то дорогим, сложным, недоступным. Чтобы помочь компаниям в сложившихся экономических условиях, предложить им реально полезные и эффективные решения, необходимо было изменить подход к оказанию консалтинговых услуг.  В данной статье рассказывается о технологии «легкого консалтинга», как об ином подходе к работе с предприятиями в ситуации, когда необходимы быстрые, точечные и эффективные решения.  

• Предпосылки нового подхода 
• Особенности «легкого консалтинга» 
• Комплексная экспресс- диагностика  
• Ранжирование проблем и построение «дерева проблем»  
• Внедрение изменений  
• Пример внедрения локальных изменений, встроенных в систему правления 

Предпосылки нового подхода

Консалтинговые услуги давно существуют на рынке, но никогда не являлись массовыми. Еще некоторое время назад консалтинг для большинства компаний ассоциировался с чем-то дорогим, сложным, недоступным. Средняя продолжительность хорошего консалтингового проекта составляла порядка года, а проекты масштабной реструктуризации длились по несколько лет.

Изменение экономической ситуации вернуло рынок консалтинговых услуг в ситуацию десятилетней давности. Парадокс - именно сейчас компаниям как никогда необходимы знания, опыт, технологии консультантов, и именно сейчас компании не готовы морально и не имеют достаточных средств, для того, чтобы запускать проекты долгосрочных и серьезных изменений.

Основное преимущество любого консультанта, которое позволяет ему оказывать свои профессиональные услуги, зачастую является его же ограничением. Как часто вы сталкивались с тем, что, приглашая консалтинговую команду в свою компанию для решения задач в одной конкретной области, в результате получали проект комплексной реструктуризации? Задача консультанта, придя в компанию, выявить все проблемы, систематизировать их и показать клиенту. Именно этого всегда ожидали от консультантов заказчики, и именно в этом заключается профессионализм консультанта - увидеть больше, чем видно руководству пригласившего его предприятия. Но в ситуации кризиса понимание полного массива проблем, скорее всего, не станет для компании спасением. Ведь на их решение потребуется существенное время и ресурсы, которых именно сейчас у большинства предприятий нет. В кризис же любому предприятию нужен максимальный эффект, максимально быстро и с минимальными затратами.

Другим важным моментом, с которым сейчас столкнулись многие предприятия, стала моральная неготовность компании к проведению серьезных изменений.  С чего начать изменения, в какой последовательности их проводить, как они отразятся на работе других, не связанных с изменениями подразделений? Даже  в спокойное время страшно было начинать такие проекты, а в кризис тем более. Кроме того, руководители компании, занимаясь оперативным управлением в быстро меняющихся условиях, отслеживая малейшие изменения рыночной ситуации, просто не могут выделить достаточно времени для того, чтобы заняться проведением изменений. 

Чтобы помочь компаниям в сложившихся экономических условиях, предложить им реально полезные и эффективные решения, необходимо было изменить подход к оказанию консалтинговых услуг. В данной статье мы будем говорить о технологии «легкого консалтинга», как об ином подходе к работе с предприятиями в ситуации, когда необходимы быстрые, точечные и эффективные решения. 

Особенности «легкого консалтинга»

Основные отличия данного подхода от классического выполнения консалтинговых проектов заключаются в нескольких моментах.

Во-первых, для того чтобы консалтинг был для предприятия «легким», необходимо предлагать и реализовывать локальные экспертные решения. Не комплексный проект по изменению всего предприятия в целом,  а решения точечные,  четко сфокусированные на наиболее проблемных областях, основанные на экспертном опыте консультанта.

Во-вторых, в проектах «легкого консалтинга» должны использоваться быстрые технологии, которые должны давать максимальный эффект за минимальное время. Этот подход относится ко всем этапам проекта: диагностике, разработке изменений  и проведению этих изменений.

И, наконец, наиболее существенный момент: для того чтобы изменения давали действительно быстрый эффект, они должны быть встроены в текущую деятельность компании. А именно - поддержаны во всех смежных областях и на всех уровнях, которые должны обеспечивать тот самый максимальный эффект.

Изменение технологии выполнения работ неизбежно должно сказываться и на выстраивании взаимоотношений с заказчиком.

Во-первых, каждый этап проекта должен заканчиваться конкретным результатом, а факт оплаты соотноситься с результатом проекта. В отличие от классических проектов консалтинга, когда бюджет проекта мог равномерно разбиваться на ежемесячные платежи по количеству отработанных часов, проекты легкого консалтинга выстраиваются по принципу time& materials. Такой подход означает, что даже при небольшом по продолжительности проекте в нем выделяются промежуточные измеряемые результаты, и оплата  осуществляется по факту завершения этапа и предоставления результатов заказчику.

Кроме того, при таком подходе неприемлема «почасовая» оплата услуг, поскольку руководство компании должно иметь возможность жестко планировать бюджет затрат. Соответственно, вторым отличием такого рода проектов является фиксированная цена за диагностику, и фиксированная цена за каждый этап работ, привязанная к конкретному осязаемому результату.

Таким образом, технология «легкого консалтинга» затрагивает все области консалтингового проекта, начиная от ценообразования и заканчивая технологией выполнения работ. Изменяется все: технология проведения диагностики предприятия, выявление и структуризация проблемного поля, технология разработки рекомендаций и структура рекомендаций по необходимым изменениям, технология внедрения изменений, выделение результата работ и выстраивание системы оплаты.

Только изменив все эти составляющие и, по возможности, облегчив их, компания может  получить «легкий консалтинг».

В чем  же  заключается отличие в выполнении работ в технологии «легкого консалтинга»?

За последние годы консалтинговые компании привыкли выполнять «тяжелые проекты», направленные на масштабные изменения в деятельности организаций, например, такие как реструктуризация предприятий, разработка системы бюджетирования, оптимизация бизнес- процессов. Сегодня те проблемы, которые возникают у предприятий, требуют максимально быстрой помощи в определенной локальной области.

Переход к «легкому» консалтингу основан на изменении технологии выполнения работ на всех этапах проекта, а именно: 

Технология выполнения «классического» консалтингового проекта	Технология «легкого» консалтинга
1. Экспресс-диагностика + комплексная диагностика предприятия и описание бизнес- процессов «как есть»	1. Комплексная экспресс-диагностика (облегченный вариант комплексной диагностики во всех областях работы компании)
2. Разработка модели комплексных изменений: бизнес-процессов «как должно быть», описание политик, регламентов и пр.	2. Ранжирование проблем и построение дерева проблем. Выделение ключевых проблем и установление взаимосвязей между проблемами. Выявление взаимовлияния проблем.
3. Поэтапное внедрение изменений: реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение бюджетной модели, учетной модели и пр.	3. Локальные изменения, встроенные в общую систему управления компанией

Таким образом, выполнение консалтинговых работ в подходе «легкого консалтинга» осуществляется только в областях, наиболее значимых для жизнедеятельности  и стабильности компании, работы выполняются в максимально короткие сроки и при этом поддерживаются системой управления.Теперь остановимся подробнее на технологии выполнения каждого этапа.   

Комплексная экспресс- диагностика

В классическом подходе принято разделять экспресс- диагностику и диагностику комплексную. Задача комплексной диагностики очевидна -  это полное детальное изучение всех областей работы предприятия, выявление и описание всех проблем. Задачей экспресс - диагностики, как правило,  является краткий обзор основных областей работы компании перед проведением комплексной диагностики (для того, чтобы оценить объем работ для комплексной диагностики) либо исследование только тех областей, в которых руководством поставлены задачи на изменения. Как правило, для серьезных изменений проведения экспресс - диагностики недостаточно и следующим этапом компанию ждет диагностика комплексная. В сложившихся же условиях компании необходимы системные изменения (а, следовательно, необходимо изучить всю ее деятельность), но при этом нет ни времени, ни ресурсов на долгосрочное описание и изучение ее деятельности.  В технологии легкого консалтинга предлагается совместить оба этих подхода,  поэтому термин «комплексная экспресс-диагностика» наиболее точно отражает суть проводимых работ.

Основные отличия комплексной экспресс-диагностики от классических вариантов заключаются в следующем:

• С одной стороны, отсутствует детальное описание деятельности компании и ее бизнес-процессов. При диагностике используется экспертный опыт консультанта и его статистика типичных проблем предприятия данной отрасли.
• С другой стороны, диагностика проводится ВО ВСЕХ областях работы предприятия, связанных с:

1. формированием добавленной стоимости (закупка, производство, хранение, сбыт);
2. управлением затратами и доходами компании;
3. материальным стимулированием персонала, задействованного в этих процессах.

То есть, в ходе такой диагностики изучается вся работа компании за исключением работы вспомогательных служб.

Для того чтобы диагностика была комплексной, но при этом проходила в экспресс - варианте, меняется технология ее проведения, а именно:

• Сбор и анализ документов в диагностике практически не используется или используется на минимально-достаточном уровне. Например, не анализируются должностные инструкции, описания политик, учетные документы.
• Основой диагностики является интервью с руководителями и ключевыми сотрудниками (в первую очередь отвечающими за контрольные функции). Интервью проводится в структурированной форме по основным проблемным областям.
• В ходе диагностики в первую очередь проверяется наличие точек, в которых осуществляется управленческое воздействие (т.е. точки, связанные с принятием управленческих решений, наложением ограничений, контролем их выполнения, мотивацией на их выполнение). В ходе диагностики также проводится оценка целесообразности существующих ограничений во всех операциях, напрямую влияющих на финансовый результат компании или ее позицию на рынке. Например: наличие условий отгрузки товара в кредит, визирование плана производства со стороны отдела продаж, наличие параметров предоставления скидки и т.п.

Такой подход к диагностике позволяет с одной стороны собрать всю информацию, необходимую для описания проблемного поля компании, а с другой стороны, провести  сбор этой информации с минимальными усилиями и в короткие сроки. 

Ранжирование проблем и построение «дерева проблем»

Основным результатом организационной диагностики, независимо от формы ее проведения, является структурированный перечень проблем предприятия. Как правило, руководство компании знает о существовании большинства проблем, но редко  видит все взаимосвязи между ними. Задача консультанта – не просто вывить и описать все проблемы, но и каким-то образом сгруппировать их, показать, каким образом существующие проблемы влияют друг на друга, с решения каких проблем необходимо начинать.

В случае если компания планирует провести комплексное изменение всей деятельности или полностью наладить систему управления в какой- либо функциональной области, группировка проблем происходит по функциональному принципу. То есть все выявленные проблемы соотносятся с областями деятельности компании  и дальнейшие изменения предлагаются в привязке к этим областям.

В критической ситуации, когда у компании недостаточно финансовых ресурсов и просто нет времени на планомерные изменения, необходимы другие инструменты, которые позволят руководству компании выделить проблемы наиболее существенные и именно на них сконцентрировать усилия.

Первым этапом необходимо провести ранжирование проблем по принципу их влияния на наиболее значимые в текущий момент показатели работы предприятия, а именно:

1. финансовый результат компании (затраты, издержки, недополученная прибыль)
2. позиция компании на рынке (доля рынка, объем продаж)
3. эффективность работы персонала  (выручка на 1 сотрудника, ROI)

Оценивать необходимо прямое влияние проблемы на эти показатели. Очевидно, что любая проблема косвенным образом, так или иначе, отразится на финансовом состоянии компании, но для того чтобы эффективность прилагаемых усилий была максимальна, необходимо сфокусировать их на тех проблемах, которые оказывают прямое и непосредственное влияние на наиболее значимые показатели устойчивости бизнеса. В результате ранжирования отсеиваются те проблемы, которые не являются наиболее критичными для компании и решение которых, скорее всего, не принесет компании того необходимого быстрого и положительного эффекта.

Следующим этапом, для того, чтобы  выявить ключевые, системообразующие проблемы в компании, необходимо установить взаимосвязи между выявленными проблемами. Для этого эффективно используется метод графов, описанный А.И. Пригожиным (Пригожин А.И. «Методы развития организаций» М.: МЦФЭР, 2003.). По результатам установления таких взаимосвязей можно выделить 3 группы проблем:

1. Корневые проблемы - те, которые вызывают или обостряют другие. Это значит, что если решить данные проблемы, то снизится острота остальных или последующие будут решаться легче. Корневая проблема размещается внизу графа и от нее идет самое большое количество связей наверх.
2. Узловые проблемы – те, через которые проходит наибольшее число связей (как от них, так и к ним). Они размещаются в средней зоне.
3. Результирующие проблемы – те, которые вызываются или обостряются остальными проблемами и указывают на те цели, которые будут достигнуты при условии решения «нижележащих» проблем.

Используя граф взаимовлияния проблем, вы получаете структурированную информацию о том, какие проблемы являются ключевыми и, соответственно должны решаться в первую очередь.

При выборе точек, воздействие на которые принесет компании максимальный эффект, необходимо ориентировать предлагаемые  решения на устранение проблем, являющихся корневыми, а также проблем, которые были отнесены к группе «влияние на финансовое состояние», независимо от их позиции.

Внедрение изменений

Как уже говорилось ранее, проект  изменений должен приносить компании быстрый  и ощутимый результат. Зачастую для того чтобы предприятие могло двигаться дальше, необходимо, чтобы положительный эффект возникал еще до того, как консалтинговый проект будет полностью завершен. Это возможно обеспечить за счет точечных решений, встроенных в деятельность компании. Таких, чтобы, изменив несколько операций, предприятие уже почувствовало облегчение, сократилась дебиторская задолженность, уменьшились кассовые разрывы и т.п.

Отличие такого подхода от классического этапа внедрения изменений состоит в нескольких моментах:

1. Изменение начинается с проблем, относящихся к корневой зоне. Если результат одного изменения необходим для проведения другого (для того, чтобы ввести в действие систему нормирования складских запасов, необходимо иметь возможность посчитать средние отгрузки со склада, оборачиваемость за определенный период по видам товаров и соотнести с реальным количеством товара, оплачиваемого клиентом.), последовательность внедрения этих изменений должна учитывать такую зависимость.
2. Изменение поддерживается на нескольких уровнях

• Обеспеченности ресурсами, необходимыми для поддержки изменения (например, возможность выделить функцию финансового контроля, не открывая при этом новую вакансию и не расширяя штат или закупить аппараты штрих-кодирования для ведения партионного учета).
• Наличие системы материальной мотивации исполнителей, поддерживающей достижение целей, на которые направлено изменение (например, штрафы для отдела закупок, в случае превышения лимита складских запасов).
• Наличие системы контроля результата, который необходимо получить при внедрении изменения и возможности оценки отклонений. Т.е. выполнение задач по новым правилам должно приводить к формированию отчета, по которому руководство компании сможет контролировать запланированные в результате изменений показатели и  отслеживать  отклонения.
• Наличие доступной актуальной информации в информационной системе, необходимой для поддержки новой схемы работы. Все предприятия  в какой-то степени используют информационные системы, задача консультанта в этом случае, выявить, есть ли в ней необходимые данные, а если их нет – обеспечить процесс их генерации и хранения.

В случае если необходимое изменение не будет поддержано на всех перечисленных уровнях, его внедрение вызовет отторжение системы, а эффективность - будет низка.

Поэтому встраивание локального изменения в систему работы компании путем внесения поддерживающих изменений в смежных областях деятельности является необходимым условием. 

Пример внедрения локальных изменений, встроенных в систему правления

К консультантам обратилась торговая компания, имеющая разветвленную сбытовую сеть, состоящую из центрального отдела оптовых продаж, собственной розничной сети  и нескольких филиалов. Для обеспечения товарных запасов движение товара было организовано следующим образом: компания принимает товар на центральный склад хранения, с которого идут оптовые отгрузки крупным клиентам, и происходит распределение товара на склады собственных торговых точек (филиалов и магазинов). Поскольку  компания имеет большой товарооборот, поставки организованы дискретно: поступление товара на центральный склад осуществляется 2 раза в месяц, а отгрузки- 1 - 2 раза в неделю. Результирующая проблема, которая была выявлена в ходе диагностики - большой объем товарных потерь в процессе хранения и перемещения. Зачастую брак и недовложения выявлялись только в процессе получения товара клиентом. В результате весь бракованный товар возвращался на центральный склад,  где списывался на убытки компании.

В ходе анализа были выявлены следующие корневые проблемы:

• Отсутствие системы контроля товара при получении на склад
• Отсутствие закрепленной ответственности за товар по месту нахождения
• Отсутствие системы мотивации складских работников, стимулирующих их к выявлению брака и недовложений.

В результате консультантами было предложено ключевое (системное) решение: ввести систему контроля брака и ответственности за хранение. Для того чтобы данное решение эффективно работало, необходимо было организовать поддержку изменений на  всех уровнях:

1)      На уровне мотивации:

• Закрепление ответственности за товар по месту хранения. Ввод системы штрафов за брак и недовложения, выявленные  в процессе хранения и транспортировки: стоимость убытков в результате списаний по месту хранения компенсировалось из зарплаты сотрудников склада (или водителя-экспедитора, в случае, если брак образовался в ходе транспортировки).
• Ввод требования по возврату бракованного товара или партии с недовложениями в точку выявленной проблемы (если брак был выявлен экспедитором при приемке товара с центрального склада,  он возвращался на центральный склад).

2)      На уровне обеспеченности ресурсами:

• Аудит договоров с поставщиками  и внесение во все договора пункта об ответственности за товар по месту хранения и возврата товара, в случае выявления брака с отнесением затрат по возврату на поставщика. Ввод этого требования для службы закупки для всех договоров, заключаемых с поставщиками.
• Выделение на каждом складе функции контролера, отвечающего за проверку принимаемого товара

3)      На уровне системы контроля результата

• Ввод требования по заполнению акта приемки/передачи товара с фиксацией выявленного брака и недовложений.
• Ввод нормативов проверки каждой партии товара при приеме на склад и нормы списаний.

4)      Поддержка в ИС

• Ведение партионного учета по складам хранения с фиксацией для каждой партии каждого склада:
  • объема поступлений
  • объема отгрузок
  • объема списаний  в результате выявленного брака, недостачи, недовложений 

Для того чтобы изменения носили системный характер, их последовательность также должна быть взаимоувязана между собой. Для конкретного проекта последовательность изменений выглядела следующим образом:    

Длительность этапа Этап работ	1 неделя	2 недели	3 недели	4 недели	5 недель	6 недель
Проведение хронометража процесса полной проверки товара при приемке и установление нормативов объема проверки каждой партии с учетом статистики брака и времени, затрачиваемого на полную проверку партии
Определение необходимого количества контролеров для разных точек хранения в зависимости от объема принимаемого товара
Ввод  в систему документооборота компании актов приемки/передачи товара
Изменение условий договоров с поставщиками
Разделение в ИС учета хранения товара по местам хранения, добавление функции разнесения  данных по браку, недовложениям, недостачам по месту хранения
Внесение в положение о мотивации схемы начисления штрафов за брак, недовложения, недостачи
Ввод системы штрафов за брак, недовложения, недостачи в действие

Последовательность внедрения изменений (примерный план-график работ)

Таким образом, проведение локальных изменений в ключевых для компании проблемных областях позволяет существенно  и за  относительно короткие сроки повысить эффективность работы предприятия с минимальными затратами на проведения таких изменений.