Информационное обеспечение управления сбытом

 Автор: Кручинецкий С.М., руководитель компании «Питер-Консалт», www.piter-consult.ru

Цели

Ещё несколько лет тому назад Виктор Аполлонович прочитал в недрах Интернета об эксперименте, проведённом американской ассоциацией лесорубов в целях повышения производительности труда. Половине рабочих были даны конкретные, высокие цели, а другой половине было приказано сделать все от них зависящее. Рабочие, перед которыми поставили конкретные цели, показали более высокие результаты, нежели рабочие, которых просто просили приложить все усилия. Цель придала новый смысл тому, что принято было считать скучной и физически утомительной работой. «Если лесорубов вдохновляют цели, то продавцов должен окрылить план», - решил Виктор Аполлонович и задумался о способе формирования индивидуальных планов продаж.

Общий план продаж отдела сомнения не вызывал. В сложившейся ситуации продавцы должны были обеспечить покрытие расходов компании заработанной маржинальной прибылью. Поборов естественное желание поделить план отдела между сотрудниками поровну, владелец компании полез за советом в Интернет. Оказалось, что коллективный разум для формирования индивидуальных планов рекомендует:

1. Выбрать принцип сегментации клиентского рынка компании.
2. Определить потенциал потребления продукции компании и конкурентную обстановку в различных сегментах рынка.
3. Определить наиболее привлекательные, целевые для компании сегменты.
4. Определить для каждого менеджера зону ответственности, то есть набор целевых сегментов.
5. Установить планы продаж по сегментам, а значит по ответственным за них менеджерам, на основании результатов, достигнутых компанией в прошлом периоде, и утверждённых стратегических приоритетов.

К сожалению, в нашей компании все менеджеры занимались всеми отраслями, регионами, типами клиентов и перетрясти клиентскую базу таким образом, чтобы сформировать личные зоны ответственности в короткое время, не представлялось возможным. Понятия «сегментация», «потенциал потребления» и «стратегические приоритеты» лишь смутно напоминали сотрудникам уволенного в начале кризиса маркетолога. «Наступят времена получше - верну маркетолога в компанию», решил Виктор Аполлонович.

С результатами прошлого периода тоже не всё было гладко. То есть результаты до кризиса были неплохие, но на сегменты не делились, так как у клиентов в информационной системе не было привязки ни к региону, ни к отрасли, ни к типу. Программист, способный провести необходимые доработки, был уволен ещё раньше маркетолога, и модернизацию ИС пришлось также перенести на лучшие времена.

В результате, помечтав немного о том, как в будущем он закрепит за менеджерами ответственность по регионам, Виктор Аполлонович был вынужден пойти другим путём и формировать планы на основе исторически сложившегося распределения клиентов за менеджерами. Перед менеджерами была поставлена задача обсудить с крупными клиентами прогнозы закупок и представить результат в установленном формате. Руководитель отдела произвёл ревизию собранных данных с учётом знания степени оптимизма подчинённых и установил по каждому менеджеру плановый прирост реализации за счёт новых клиентов. Теперь менеджеры должны были определить список новых клиентов, за счёт которых они планируют «добрать» требуемую плановую реализацию, и планы их закупок. К сожалению, ни ревизия руководителя отдела, ни прогнозы менеджеров не имели под собой полноценной объективной основы, поскольку, ни потенциал клиентов, ни этап «воронки продаж» в клиентской базе компании не фиксировался. «Жалко, что мы отказались от внедрения блока CRM информационной системы. Сейчас был бы материал для анализа», - подумал Виктор Аполлонович.

Показатели

Тем не менее, индивидуальные планы продаж худо-бедно были сформированы, требовалось подкрепить их изменениями в системе стимулирования. До последнего времени переменная часть дохода менеджеров рассчитывалась как процент от заработанной маржинальной прибыли. Учитывая важность выполнения планов продажи, формулу зарплаты нужно было перестроить таким образом, чтобы жизненно важные приоритеты компании совпали с материальными интересами сотрудников отдела продажи. Но разве интересы компании ограничивались выполнением плана реализации? Виктор Аполлонович немного подумал и составил список других задач, которые должны были решать сотрудники отдела продажи:

1. Увеличение рентабельности продаж в пределах своей компетенции. 
2. Улучшение условий и дисциплины оплаты продукции компании покупателями. 
3. Улучшение оборачиваемости склада готовой продукции.
4. Рост клиентской базы.
5. Увеличение доли компании в закупках клиентов.
6. Сбор маркетинговой информации от клиентов.
7. Своевременная управленческая отчётность.
8. Соблюдение нормативов сдачи бухгалтерской отчётности.
9. Корректное ведение данных в информационной системе.
10. Выполнение нормативов оперативной активности.

Вспомнились консультанты, предлагавшие задолго до кризиса выстроить всю систему управления компанией, включая материальное стимулирование, на основе методики Balanced Scorecard (Системы Сбалансированных Показателей). Виктор Аполлонович пообещал себе, что свяжется с консультантами на следующий день после окончания кризиса, а пока ограничился вводом в формулу расчета зарплаты продавцов зависимости от процента выполнения плана.

Оперативная отчётность

Итак, цели продавцов были определены, материальные стимулы сформированы. В прежние времена Виктор Аполлонович считал бы систему управления продажами завершённой, но ситуация на рынке требовала более детального плана активизации сбыта. Необходимо было найти те самые резервы, за счёт которых менеджеры смогли бы справиться с напряжённым планом.

Покопавшись в Интернете, руководитель компании выудил методику анализа оперативной сбытовой деятельности. В соответствии с этой методикой работа отдела продаж и каждого менеджера в отдельности характеризовалась тремя составляющими: объём, направление и качество.

Объём - это количество технических действий, направленных на продажу, совершаемых за определенный период времени: коммерческих предложений, телефонных звонков, визитов и т.д. Немаловажно также направление, в котором менеджер реализовывал свою активность: на какой сегмент рынка ориентировался, с кем общался (с директором или секретаршей), какой товар предлагал (весь ассортимент или только то, что на складе)? Наконец, продавцы могут проделывать одинаковый объём действий в одних и тех же направлениях, но получать разный результат за счёт разного опыта, умения общаться, настойчивости, мотивированности. Это означает, что качество их работы различное.

Для того чтобы управлять объёмом и направлением, их нужно научиться измерять, а для этого - регистрировать все контакты с клиентами в структурированном виде. В результате анализа объёма и направления может, например, выясниться, что менеджер А:

1. делает технических действий меньше, чем менеджер В, 
2. общается с нецелевыми клиентами, 
3. не использует всех возможностей по ассортименту, 
4. имеет результат худший, чем менеджер В.

Значит, оперативную деятельность менеджера А нужно корректировать, подготовив для него план с количеством необходимых технических действий и их направленностью.

Может также обнаружиться, что менеджеры А и В в равной мере активны и действуют в правильном направлении, но результат А ниже. Это значит, что качество его работы хуже и, возможно, нужно дополнительно подумать о его мотивированности или повышении квалификации.

Методика понравилась Виктору Аполлоновичу ещё и потому, что она придавала новый смысл ежедневным отчётам продавцов, которые были введены в компании ещё в начале кризиса. Процедуру отчётности утвердили, и выполнение строго контролировали. Директор иногда просматривал эти отчёты, задавал вопросы, советовал по конкретным ситуациям, но что дальше делать с этим огромным массивом данных, формирующимся менеджерами в свободной форме, было не понятно. «Да, с отказом от CRM мы погорячились», подумал Виктор Аполлонович и решил, что консультанты подождут, а вот внедрение CRM нужно будет начинать при первой же благоприятной финансовой возможности. Было решено, не дожидаясь финансового благополучия, вместо описательных отчётов ввести регистрацию технических действий продавцов в структурированном виде в формате Excel.

Оперативное планирование

Нужно напомнить, что у отдела продаж был руководитель. Не обладая ни управленческим опытом, ни соответствующими знаниями, фактически, он являлся лишь бригадиром продавцов, помогая им в сложных переговорах с клиентами и контролируя соблюдение нехитрых правил, установленных в компании. Руководитель отдела был опытным переговорщиком и давал ценные советы начинающим продавцам, если узнавал о предстоящих переговорах или не забывал обсудить их результаты после окончания. Можно сказать, что управление продажами на уровне процедур происходило, но в каком-то необязательном порядке и без сохранения материальных следов. Виктор Аполлонович решил и в этом вопросе навести порядок.

Поскольку регистрация контактов продавцов с клиентами уже была налажена, следующим естественным шагом в постановке управления переговорным процессом было решение об обязательном планировании контактов с покупателями. Виктор Аполлонович посчитал, что эта процедура позволит достичь следующих результатов:

1. Необходимость формулировать задачи и отчитываться за их решение дисциплинирует продавцов, позволит им лучше спланировать свою занятость.
2. Планы контактов будут прозрачны руководителю отдела, что позволит ему оценить запланированную интенсивность работы и вовремя помочь в подготовке переговоров.
3. Наличие в явном виде постановки цели контакта и результата позволит проводить план-фактный анализ и принимать обоснованные управленческие решения по корректировке работы сотрудников.

Внедренцы CRM уже не только вспоминались Виктору Аполлоновичу днём, но и снились по ночам, и чтобы наладить сон владельца компании, планирование решили для начала наладить в Excel, чтобы полученный опыт использовать позже при формировании требований к блоку CRM.

Подготовка, ведение, регистрация результатов переговоров

Хотя контролем планирования контактов и своевременной отчётности по ним занимался руководитель отдела, Виктор Аполлонович часто просматривал планы менеджеров по продажам и старался дать практические советы перед контактами с крупными клиентами. В ходе обсуждения будущих переговоров, он пришёл к выводу, что большинство менеджеров не достаточно основательно готовятся к таким встречам: не готовят сценарии переговоров, не могут чётко сформулировать преимущества компании, не готовы к возражениям клиентов, не ставят перед собой конкретные цели переговоров. Вспомнились предложение тренинговой компании, специализирующейся на технике ведения переговоров, маркетолог, предлагавший сформулировать и обсудить список конкурентных преимуществ компании, задумки о регулярном обучении сотрудников сбыта особенностям продукта компании. «Пожалуй, с обучения и начнём после кризиса», решил Виктор Аполлонович и попытался хоть как-то залатать обнаружившийся пробел.

Раскопав в Интернете типовой план подготовки и ведения переговоров, Виктор Аполлонович адаптировал его для своего бизнеса. Так появился шаблон, включавший в себя формулировку целей переговоров, интересов обеих компаний и представителя клиента, предполагаемых тем обсуждения, аргументов по каждой из обсуждаемых тем, возможных возражений и вариантов их отработки. Особенно тщательно была прописана процедура подведения клиента к решению. Документ содержал перечень вопросов, ответы на которые менеджер по продажам обязан был получить в результате переговоров. Эти ответы, наряду с оценками достижения целей и планом последующих действий составляли в дальнейшем отчёт по результатам переговоров.

Мотивация

Виктор Аполлонович давно подозревал, что «не хлебом единым жив человек». В условиях кризиса тема нематериальной мотивации стала ещё острее, поскольку возможности материального стимулирования были крайне ограничены. Кое-что по этому вопросу предлагал сделать уволенный в начале кризиса менеджер по персоналу: провести анкетирование, организовать обратную связь, поработать над личной мотивацией, но точно вспомнить, что именно предлагалось, не удалось, и Виктор Аполлонович снова полез в Интернет. По счастью, быстро нашлась статья, посвящённая описанию методики поисков и мобилизации нематериальных стимулов сотрудников коммерческого предприятия. Воспользовавшись описанной методикой, руководитель компании самостоятельно провёл беседы с каждым сотрудником отдела продаж. По результатам бесед были сформированы индивидуальные планы развития, включающие постановку целей и формулировку личных пожеланий сотрудника, принятых к выполнению администрацией. Конечно, для выполнения обещаний, Виктору Аполлоновичу ещё предстояло поломать голову и изыскать средства, но уже сам факт появления плана реализации пожеланий трудящихся явно оживил климат в коллективе.

Остаётся только гадать, подтвердит ли Виктор Аполлонович своё имя или оправдает отчество, станет ли победителем или губителем, сможет ли повысить эффективность бизнеса или его компания станет очередной жертвой кризиса. Ясно одно, что для интенсификации сбыта ему остро не хватало информации. Но мы же с Вами теперь знаем, чего не хватало руководителю компании и можем начать сбор этих бесценных данных с завтрашнего дня.