Практика разработки стратегии в кризисный период

Кручинецкий С.М., руководитель компании «Питер-Консалт»

Собираясь навестить любимую тёщу, проживающую на другом конце города, мы не только формулируем цель нашего путешествия, но продумываем стратегию её достижения (маршрут), а также планируем и приобретаем необходимые ресурсы (бензин). Последствия опоздания на званый обед, конечно, могут быть печальными, но всё же в большинстве случаев эти потери куда менее трагичны, чем наиболее вероятная судьба компании, руководитель которой не позаботился о маркетинговом планировании, то есть о разработке стратегии достижения целей в рамках запланированных ресурсов. В статье описана практическая процедура разработки маркетинговой стратегии в кризисный период.

Несколько лет тому назад автор этих строк поступил на должность директора по маркетингу крупного фармдистрибьютора. Незадолго до этого в компании началось внедрение методики BSC (Системы Сбалансированных Показателей). Показательно, что стратегия компании сформулирована не была, но иерархия целей и показателей к тому времени построена. Директор по маркетингу отвечал за ряд показателей, одним из которых было количество акций по стимулированию спроса среди клиентов компании - аптек и аптечных сетей. Формат акций был разработан ранее и коррекции не подлежал. Согласно формату целевую аудиторию акции составляли директора и заведующие самостоятельных аптек. Вместе с тем, наиболее крупные филиалы компании концентрировали свои сбытовые усилия на аптечных сетях, организующих закупку путём постоянно действующих Интернет-тендеров. Как Вы думаете, какой эффект был от таких акций и насколько помогало продавцам такое стимулирование спроса? Этот пример иллюстрирует факт необходимости согласования основных принципов коммерческой деятельности в документе, обычно именуемом маркетинговой стратегией. Рассмотрим практические аспекты разработки такого документа в условиях дефицита времени, информации и денег, характерных для кризисного периода.

Предположим, что владелец компании, поставляющей расходные материалы на промышленный рынок, почувствовав влияние экономического кризиса, решил искать возможности сохранения бизнеса на пути маркетингового планирования. Проблема заключается в том, что реализация классической методики требует значительного объёма рыночной информации. Если компания не позаботилась о постановке сбора этой информации в лучшие времена, собирать её в период кризиса некогда и не на что. Но ведь в каждой компании работают опытные специалисты, настоящие эксперты рынка. Безусловно, они обладают ценной информацией о рынке, и задача состоит в том, чтобы получить от них необходимые данные в структурированном виде и обработать их. Это, конечно, не полноценное исследование, но всё-таки кое-что. В случае нашей компании для экспертов рынка была подготовлена анкета, содержащая вопросы:

• о потребностях клиентов и имеющихся возможностях эти потребности удовлетворить,
• о привлекательности и конкурентности различных сегментов клиентского и товарного рынка, 
• о прогнозах изменения потребления в связи с экономическим кризисом,
• о сильных и слабых сторонах компании,
• о возможностях и угрозах внешней среды,
• о деятельности основных конкурентов, поставщиков и производителей.

Согласно теории начинать разработку стратегии следует с целеполагания, а решающую роль в этом вопросе методисты отводят собственнику. Но для того, чтобы корректно сформулировать цели в компании, не имеющей практики маркетингового планирования, следует провести предварительную подготовку. И начать её нужно с определения клиентских рынков компании и продукта, который компания собирается предлагать своим клиентам.

Наша компания поставляла товар промышленным предприятиям напрямую и через дилеров. Было совершенно очевидно, что стратегия на рынке конечных потребителей и дилеров не может быть одинаковой, хотя бы потому, что эти две группы клиентов имели разные приоритеты потребностей (см. Таблицу 1), выявленные в ходе анкетирования ведущих сотрудников компании.

Таблица 1. Отличия в потребностях дилеров и конечных потребителей.

Кроме того, хотя компания имела клиентов на всей территории РФ, но наиболее уверенно себя чувствовала в родном Санкт-Петербурге и в Ленинградской области. Было очевидно, что в отношении местных клиентов компания имеет бOльшие возможности по воздействию и может уже сейчас предложить услуги, которые в регионах ещё предстояло обеспечить.
Таким образом, были выделены 4 рынка компании, для которых предстояло сформировать разные маркетинговые стратегии

Таблица 2. Клиентские рынки компании

При обсуждении потребностей разных групп клиентов выяснилось, что конечные потребители и дилеры имеют разные требования к товару и сопутствующим услугам. В результате продукт компании на рынке конечных потребителей был определён, как комплексная поставка широкого ассортимента, поддерживаемая дополнительными услугами технического характера. Дилерам компания собиралась предлагать товар отдельных торговых марок, по которым у компании были конкурентные в отрасли условия поставки и оплаты.

Разобравшись с определением рынков и продуктов, нужно заняться сегментацией. Действительно, рынки для себя компания определила огромные, на ассортимент замахнулась широкий. Но в условиях ограниченных ресурсов любая компания для того, чтобы оставаться эффективной, обязана определить свои приоритеты и управлять ресурсами в соответствии со сделанным выбором. Было решено сегментировать клиентский рынок компании по трём координатам: регион, отрасль и масштаб клиента. Географическое сегментирование определили в соответствии с принципом федерального деления РФ. В качестве отраслевого классификатора выбрали ОКВЭД, а номенклатурного - ОКП. Выбор общегосударственных классификаторов определялся, кроме всего прочего, желанием состыковать статистику компании с внешними источниками аналитики. По масштабу клиентов сегментировали на 3 группы в соответствии с экспертной оценкой специалистов компании: А - с потенциалом потребления товара компании на сумму более Х рублей в год, В - от Y до Х рублей год и С - до Y рублей в год.

Настало время определить рейтинги сегментов. Для решения этой задачи часто используют матрицу General Electric, на которой положение сегмента определяется оценками его привлекательности и конкурентной позиции компании. В отношении клиентских сегментов «регион-отрасль» привлекательность оценивается по критериям ёмкости рынка, темпов роста/падения, рентабельности продаж, уровня конкуренции, особенности государственного регулирования. Для оценки конкурентной позиции компании используются критерии доли рынка, темпов роста/падения доли, репутации компании, состояния системы сбыта и продвижения, соответствия ассортимента требованиям сегмента. Экспертные оценки привлекательности и конкурентности позиции компании могут быть получены из анкет ведущих сотрудников, а объёмы и рентабельность продаж - из отчётов информационной системы.

Особую сложность при маркетинговом планировании в условиях цейтнота составляет оценка ёмкости сегментов. В нашей компании эту оценку сделали на основе гипотезы о том, что потребление расходных материалов, которые компания поставляла на рынок, пропорционально объёму реализации основной продукции потребителей. Причём коэффициент пропорциональности можно считать одинаковым для предприятий одной отрасли. Искомые коэффициенты были определены на основе данных дружественных предприятий, сообщивших свои фактические нормативы потребления расходников. Далее расчёт ёмкости сегментов «регион-отрасль» в докризисной ситуации на основе данных Госкомстата об объёме реализации промышленной продукции, не составил труда.

Разумеется, экономический кризис внёс существенные изменения в полученную оценку ёмкости рынка. Для учёта этого фактора оценку следует скорректировать на основе аналитических данных о прогнозах падения промышленного рынка по регионам и отраслям, а также с учётом мнений ведущих сотрудников компании, высказанных ими в анкете. Отметим, что в данной ситуации важны не столько абсолютные значения оценок ёмкости, сколько рейтинг сегментов по этому показателю.

В разрезе масштаба клиентов рыночных данных для количественной оценки сегментов у компании не было и пришлось принять субъективное мнение местных экспертов, которое заключалась в том, что наиболее приоритетными в регионах следует считать клиентов сегмента В, а в СПб и ЛО - клиентов сегмента А и В. Это мнение подтверждалось объективными результатами прошлого периода об объёме и рентабельности продаж клиентам разного масштаба.

Привлекательность и конкурентность различных классов номенклатуры и торговых марок, была также определена на основании результатов анкетирования специалистов компании и данных о реализации товаров в прошлый период, поскольку оценкой товарного рынка компания не обладала.

В результате компания получила прогноз реализации по сегментам «регион-отрасль» и в товарном разрезе при условии сохранения долей рынка, а на основании анализа матриц GE были сформированы приоритеты компании по этим сегментам.

Вот теперь, имея такой инструмент прогнозирования и выбора приоритетов, можно переходить к осмысленному целеполаганию, основанному не только на амбициях и готовности собственника к риску (что, вообще говоря, лежит в основе целеполагания), но и на возможностях компании и рыночном прогнозе. Нелишне также перед постановкой целей в кризисной ситуации оценить инвестиционные возможности компании, так как для того, чтобы увеличить реализацию без инвестиций, нужно в той же мере улучшить оборачиваемость рабочего капитала.

В результате, проанализировав прогноз реализации и финансовые возможности компании, собственник принял следующее, не вполне классическое, но понятное практикам, решение:

Разработать для утверждения безубыточный годовой бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств без кассовых разрывов, для чего:

1. Разработать план мероприятий по сокращению непроизводительных расходов и повышению рентабельности рабочего капитала.
2. Разработать маркетинговую стратегию, обеспечивающую достаточную для покрытия расходов компании доходную часть, сохранив стратегическое позиционирование компании, как лидера по качеству.

Было очевидно, что решение собственника накладывало определённые ограничения на выбор стратегии. Более того, учитывая параллельное выполнение пунктов 1 и 2, окончательный вариант бюджетов не мог быть сформирован за одну итерацию.

Для выработки новой маркетинговой стратегии маркетолог компании начал подготовку к модифицированному SWOT-анализу, который проводился отдельно для каждого рынка. Прежде всего, была сформулирована текущая стратегия компании, фрагмент которой представлен в Таблице 5. Далее на основе анкет ведущих сотрудников в форматы для SWOT-анализа были занесены значимые для компании факторы, создающие возможности и угрозы для развития, а также сильные и слабые стороны компании. Фрагмент анализа рынка конечных потребителей РФ приведён в Таблице 3.

Таблица 3. Фрагмент формата SWOT-анализа на рынке конечных потребителей РФ

Следующий этап выработки стратегии был организован в форме собрания, на котором ведущие сотрудники компании должны были по таблицам SWOT-анализа (для каждого рынка в отдельности) согласовать ответы на следующие вопросы:

1. Адекватна ли текущая стратегия каждому фактору внешней среды?
2. Способствует ли сильная сторона компании использованию каждого фактора внешней среды для реализации стратегии компании?
3. Препятствует ли слабая сторона использованию каждого фактора внешней среды для реализации стратегии компании?

На основании согласованных ответов маркетолог построил для каждого из рынков таблицу стратегических альтернатив, фрагмент которой представлен в Таблице 4. Для каждого фактора внешней среды, требующего корректировки стратегии, была сформулирована стратегическая альтернатива.

Таблица 4. Фрагмент таблицы стратегических альтернатив для рынка конечных потребителей РФ

Таким образом, был сформулирован проект новой стратегии, фрагмент которой представлен в Таблице 5. Проект был вынесен на обсуждение ведущими сотрудниками компании.

Таблица 5. Текущая и новая маркетинговые стратегии на рынке конечных потребителей РФ

Согласованием стратегии процесс маркетингового планирования не заканчивается, а только начинается. Далее, для реализации маркетинговой стратегии специалистам компании предстояло:

• Сформулировать и согласовать принципы продуктовой, сбытовой, контрактно-ценовой и рекламной политики,
• Разработать планы мероприятий,
• Определить показатели, по которым будет контролироваться ход реализации стратегии,
• Закрепить персональную ответственность за показатели и предусмотреть меры стимулирования,
• Сформировать регламент контроля показателей и реализации мероприятий,
• Запланировать необходимые ресурсы,
• Рассчитать бюджеты и финансовый результат,
• Презентовать разработанные планы собственнику и, в случае неуспешной защиты, повторить цикл маркетингового планирования.

Опытный читатель может заявить, что выработанная стратегия могла быть разработана безо всей этой процедуры на основе опыта и интуиции руководителя компании или знаний образованного маркетолога. Может быть и так. Но разработка маркетинговой стратегии - это, кроме всего прочего, процесс согласования принципов коммерческой деятельности между ведущими сотрудниками, а без достижения консенсуса эффективная реализация самой лучшей стратегии невозможна. Поэтому наилучшее решение, выработанное в кабинетной тиши, никогда не заменит хорошо выстроенную процедуру согласования.

Возникает вопрос: нужно ли сейчас, в период кризиса, заниматься маркетинговым планированием? Чтобы на него ответить, давайте вспомним основные цели создания этого документа:

• определение наиболее эффективных направлений деятельности на рынке с целью концентрации ресурсов на этих направлениях,
• определение резервов компании, мобилизация которых позволит достичь целевых показателей,
• планирование ресурсов, а значит получение их по более низкой цене и более высокого качества,
• согласование основных направлений развития на уровне ведущих сотрудников, создание основ команды единомышленников,
• информирование персонала компании о путях развития.

Если компания видит пути преодоления кризиса в повышении эффективности бизнеса, без маркетинговой стратегии ей не обойтись. Новые рыночные реалии неизбежно требуют пересмотра маркетинговых целей, способов их достижений, методов работы на рынке. Хочется надеяться, что практическая методика, проиллюстрированная в статье, поможет успешно провести эту работу в условиях дефицита ресурсов.