Что нужно знать руководителю об эффективности управления персоналом?

Кретова Наталья, консультант по управлению персоналом.

Управление персоналом - деятельность, связанная с воздействием на человеческий ресурс организации и ориентированная на приведение в соответствие возможностей персонала с целями, стратегией и направлениями развития компании. Поэтому в любой организации, независимо от ее размеров и рода деятельности реализуется функция управления персоналом.

В крупных компаниях направление по управлению персоналом выделено в самостоятельное подразделение. В компаниях же, относящихся к сектору среднего и малого бизнеса, эти функции может выполнять сам руководитель. Независимо от того, как выделена и кем поддерживается функция управления персоналом, руководителю необходимо понимать, насколько эта функция эффективна. Для этого при анализе показателей эффективности управления персоналом руководителю нужно уметь «прочитать» результаты, достигнутые в процессе деятельности этого направления, чтобы оценить эффективность инвестиций в программы управления персоналом, и, следовательно, оценить эффективность работы направления в целом. Оценка показателей эффективности управления персоналом по понятным измеряемым показателям дает руководителю возможность понять, с какой отдачей используются ресурсы, выделяемые на персонал, какие мероприятия или задачи являются наиболее результативными, а какие следует сократить. Это становится особенно актуальным в жестких экономических условиях, когда каждая статья затрат существенным образом влияет на финансовую стабильность компании и ее положение на рынке.

Рассматривая показатели эффективности работы с персоналом, необходимо понимать основные этапы жизненного цикла компании, поскольку компания на разных этапах развития будет ставить разные цели, и решать множество задач, связанных с достижением этих целей, а следовательно актуальность различных задач по управлению персоналом также будет различаться. Различные направления работы с персоналом будут по разному востребованы компанией. Следовательно, руководителю необходимо иметь индикаторы для оценки результатов деятельности каждого направления и своевременного реагирования на изменения в компании и ее внешней среде.

В жизненном цикле организаций, как правило, выделяют четыре основных этапа (рис. 1):

• 1 этап создание;
• 2 этап рост;
• 3 этап зрелость;
• 4 этап упадок. 
                                                                                                                                                                                           

  Этапы жизненного цикла компании

Рисунок 1. 

В приведенной схеме, каждый этап имеет свои характерные особенности. Например, этап "Создание" можно охарактеризовать отсутствием четких целей, высокими творческими возможностями, ориентацией на новые идеи. Этап роста характеризуется высоким уровнем неформального общения, так как организационная структура еще не сформирована жестко. Этап стабилизации предполагает, что компания заняла свое место на рынке, соответственно у нее появляются стратегические планы дальнейшего развития, которые перерастают в цели для каждого подразделения.

Если компания имеет план стратегического развития на среднесрочную (3-5 лет) и долгосрочную (от 5 лет) перспективы можно разработать критерии эффективности направления по работе с персоналом на несколько лет вперед. Однако чаще планирование работы с персоналом осуществляется на год, и, соответственно, на этот же период формируются показатели эффективности. Для руководителя компании такой подход может быть не совсем удобен и корректен, поскольку есть вероятность, что для каждого года критерии будут различные и у него не будет возможности анализировать динамику показателей за несколько лет и делать прогноз на будущее.

В практике нет единых примеров критериев оценки эффективности работы по управлению персоналом, за исключением формы статистических данных (форма П-4 утвержденная Постановлением от 20 ноября 2006 г. N 69 «Об утверждении порядка заполнения и представления унифицированных федерального государственного статистического наблюдения»), которые компания формирует в соответствии с требованиями законодательства. Как же тогда оценить эффективность работы по управлению персоналом?

Для разработки критериев оценки эффективности управления персоналом можно рассмотреть пример сопоставления этапов жизненного цикла компании и ее потребностей в области управления персоналом на каждом этапе жизненного цикла.   

Актуальность задач по основным направлениям управления персоналом на разных этапах жизненного цикла компании.  

Таблица 1 .

Базируясь на этом сопоставлении можно разработать критерии эффективности управления персоналом для каждой из стадий жизненного цикла.                    

Пример актуальных показателей эффективности управления персоналом на разных этапах жизненного цикла

Таблица 2. 

Важно понимать, что данный перечень критериев не является полным и единственно возможным, В зависимости от конкретных целей компании, приоритетов руководителя, его ценностей и взглядов, внешней ситуации актуальность критериев может перемещаться на другую стадию жизненного цикла, могут добавляться другие критерии.

Таким образом, планируя построить у себя в компании систему оценки эффективности управления персоналом, руководитель может столкнуться с необходимостью выбора нескольких показателей из довольно серьезного списка возможных.

Как правило, выделяют 5 (+/- 2) показателей по каждому из направлений деятельности. Получается, что в компании необходимо иметь в среднем 20-25 показателей эффективности деятельности организации. В зависимости от стадии жизненного цикла компании, некоторые показатели могут изменяться (дополняться) или не использоваться совсем, но, разработав единый перечень показателей, руководитель сможет отслеживать динамику и качество работы управления персоналом.

Вывод 1: Показатели эффективности работы с персоналом должны быть разработаны по всем направлениям деятельности работы с персоналом и быть актуальны для компании максимально длительный промежуток времени, для того, чтобы делать объективные выводы о влиянии показателей друг на друга и моделировать ситуации на будущее.

В случае если компания оказывается в кризисной ситуации, руководитель компании должен помнить о том, что инвестиции в персонал - это серьезный финансовый ресурс, который может приносить и прибыли и убытки. Так, анализируя показатели эффективности по всем направлениям деятельности в области управления персоналом, их влияние друг на друга за определенный период времени, руководитель может использовать полученную информацию в кризисной для компании ситуации для принятия эффективных управленческих решений.

Вывод 2: При разработке показателей эффективности управления персоналом руководителю компании необходимо помнить, что эффективность реализации программ по управлению персоналом включает в себя финансовую составляющую, которая влияет на прибыли и убытки компании.

Одним из наиболее важных критериев, который может рассматриваться руководителем как эффективность работы с персоналом является коэффициент текучести кадров. Это показатель, который присутствует на всех этапах жизненного цикла компании и должен отслеживаться регулярно.

Коэффициент рассчитывается как отношение числа уволенных работников (по собственному желанию и инициативе компании) в отчетном периоде, к среднесписочной численности и легко может быть высчитан за любой отчетный период времени.

Одним из наиболее часто задаваемых вопросов по данному показателю является наличие «эталонного» коэффициента, который должен говорить о благополучии компании. Руководителю важно понимать, что таких нормативов не существует, как не существует «эталонной» оценки отклонения от этой нормы. Низкая текучесть персонала: это хорошо или плохо? Для компаний, в которых основная ценность - это знания и опыт сотрудника, отсутствие текучести кадров может быть признаком стабильности и успешности. Напротив, если компания ориентирована на то, чтобы постоянно привлекать самые свежие кадры, отсутствие динамики может быть признаком застоя. Каждая компания, в зависимости от своего рода деятельности должна выработать эти показатели сама, основываясь на стратегические цели компании. Например, стратегической целью компании может быть цель по увеличению объемов продаж без увеличения численности персонала. В этом случае коэффициент текучести вообще не будет информативным, а основными критериями эффективности управления человеческими ресурсами в большей степени будут показатели, связанные с обучением, развитием и оценкой персонала.

Также на «эталонное» для компании значение коэффициента текучести будет влиять стадия развития компании. В стадии зрелости он должен быть ниже и стабильнее, чем на стадиях создания, интенсивного роста и спада. Если в стадии зрелости коэффициент текучести кадров высокий для компании, то необходимо проанализировать все остальные направления деятельности управления персоналом для того, чтобы выявить закономерности, которые влияют на его характеристики.

Например, рассмотрим следующую ситуацию: в компании высокая текучесть кадров, при этом низкий уровень оплаты труда относительно рынка. В компании отсутствуют программы по обучению и развитию персонала, дополнительным социальным гарантиям или инвестиции в эти программы недостаточные. С одной стороны, при низком уровне заработной платы и реализации мероприятий, которые способствуют удержанию персонала, можно добиться снижения уровня текучести кадров. С другой стороны, при отсутствии в компании таких программ, можно повышать уровень оплаты труда, что сделает вакансии компании наиболее привлекательными для кандидатов и уже работающих сотрудников. С третьей стороны, необходимо проанализировать потери и расходы связанные с текучестью кадров, такие как :

1. Потери, связанные с отсутствием работника на рабочем месте - к ним можно отнести потери , которые возникают вследствие простоя оборудования, рабочего места;
2. Прямые расходы на найм/замещение новых сотрудников - к ним относят расходы на рекламу о вакансиях в СМИ, расходы на агентства по поиску и подбору персонала, расходы на заработную плату специалиста по поиску и подбору персонала.
3. Косвенные расходы на найм/замещение новых сотрудников - затраты рабочего времени руководителя на проведение интервью с кандидатами на вакантную должность.  
   

Сопоставив потери и расходы компании, связанные с текучестью кадров и необходимые вложения в программы, способствующие удержанию персонала, руководство вполне может прийти к выводу, что инвестиции в удержание гораздо существеннее, нежели те потери, которые компания несет в связи с текучестью кадров.

Вывод 3: Анализируя показатели коэффициента текучести кадров, и сопоставляя его с другими показателями эффективности работы компании, можно не только диагностировать проблемы по всем направлениям деятельности управления персоналом, но и принимать наиболее эффективные управленческие решения.

Другим наиболее часто используемым показателем является показатель производительности труда, который может быть использован руководством как критерий эффективности работы с персоналом на стадиях стабилизации и спада.
Одна из методик расчета показателя производительности труда может быть представлена формулой:

ПТ= ОП/Р

(где, ОП - объем продукции, Р - численность работников).

Если известны производительность труда и объем выпускаемой продукции можно рассчитать оптимальную численность персонала компании для достижения поставленных целей.

В кризисной ситуации или ситуации спада руководитель компании может также получить данные о необходимой (оптимальной) численности персонала в условиях снижения объемов продукции (оказываемых услуг). Рассчитав численность персонала, который будет высвобожден в результате снижения объема выпускаемой продукции (оказываемых услуг) менеджер по персоналу сможет подготовить программу высвобождения персонала, рассчитать необходимые бюджеты для реализации этих программ, просчитать стоимость рисков при реализации этих программ.

Своевременное принятие управленческих решений на основании данного показателя позволяет компании существенно сократить издержки и оптимальным образом использовать собственные ресурсы.

Вывод 4: показатель производительности труда является важным индикатором при определении штатной численности персонала компании и разработке программ по работе с персоналом (увеличение/сокращение штата).

Рассмотрев в качестве примера только два показателя эффективности работы по управлению персоналом, можно выделить основные проблемные зоны и пути их решения. Однако в реальной практике, этого недостаточно, поскольку имея данные только по двум индикаторам невозможно проанализировать всю проблематику.

Для эффективной оценки состояния дел по управлению персоналом руководителю необходимо анализировать показатели по всем аспектам деятельности и проводить анализ по многим факторам. Как выбрать именно те показатели, которые предоставят руководству наиболее полную и значимую информацию об эффективности управления персоналом?

Первый подход может заключаться в проведении экспертной разработки такого перечня. Как правило, для этого приглашаются профессиональные консультанты, которые помогают руководству провести стратегическую сессию и с использованием информации, получаемой от ТОП менеджеров, и собственных знаний и опыта помогают выработать оптимальный набор критериев, значимых для компании и актуальных для ее стадии развития.

Другой подход заключается в подборе показателей экспериментальным путем. Для того можно разработать изначально избыточный перечень показателей и со временем, отслеживая их информативность, сформировать тот набор, который будет для компании оптимальным.

Независимо от того, каким образом будет сформирован перечень показателей, руководителю важно помнить: любая система показателей только тогда приносит эффект, когда она регулярно анализируется, и на ее основании принимаются управленческие решения. Только тогда оценка эффективности управления персоналом поможет компании своевременно отреагировать на изменения во внутренней и внешней среде.